Martin Frangen, Geschäftsführer der KOOPMANN Gruppe
Über den systemischen Blindflug in der deutschen Energieinfrastruktur – und warum intelligentes Bestandsmanagement das Fundament eines neuen Wirtschaftswunders ist.
Herr Frangen, Sie vergleichen die deutschen Verteilnetze mit maroden Autobahnbrücken. Warum diese drastische Analogie?
Rund 4.000 Autobahnbrücken sind laut Bundesverkehrsministerium bereits Teil eines dringend notwendigen Sanierungsprogrammes in den nächsten sechs Jahren – insgesamt gelten Studien zufolge sogar 16.000 Brücken in Bundeshand als modernisierungsbedürftig. Der Schraubenkonzern Würth hat erkannt, dass hier ein enormes volkswirtschaftliches Problem entsteht – und ein Geschäftsfeld: die Laufzeitverlängerung bestehender Brücken um bis zu 25 Jahre. Ein Problem erkennen, bevor der Staat handelt, und daraus einen Beitrag formen – davon brauchen wir mehr.
Im September 2024 stürzte die Carolabrücke in Dresden teilweise ein – ohne Vorwarnung. Niemand wusste, wie kritisch der Zustand wirklich war. Kümmert sich jemand mit ähnlicher Akribie um die deutsche Strominfrastruktur? Es fehlt flächendeckend an belastbarem Wissen über den Zustand unserer Verteilnetze – und an einer Strategie, wie damit umzugehen ist.
Was macht die Situation so kritisch?
Unsere Verteilnetze stammen, wie unsere Autobahnbrücken, aus den 70ern und 80ern und wurden für andere Zuwachsraten und Lastprofile konzipiert – zu einer Zeit, in der Wärmepumpen, erneuerbare Energien, Elektromobilität und private Batteriespeicher Netzplanern unbekannt waren. Das Thema ist seit fast 20 Jahren bekannt. Substanziell geändert hat sich bisher fast nichts.
Laut Hans-Böckler-Stiftung besteht ein Investitionsbedarf von gut 650 Milliarden Euro in den Aus- und Umbau der deutschen Stromnetze.
Die Summe klingt beeindruckend, greift aber möglicherweise zu kurz – Rohstoffpreisentwicklung und Fachkräftemangel werden die realen Kosten weiter treiben. Entscheidend ist, dass jeder investierte Euro maximale Wirkung erzielt – für Versorgungssicherheit, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit.
Der Iran-Konflikt zeigt, wie verwundbar eine in der Produktion energieabhängige Volkswirtschaft ist: steigende
Energiepreise, Engpässe bei Helium für die Chipproduktion und Knappheit bei Düngemitteln, Kraftwerke ohne Gas. Wer heute einen Leistungstransformator bestellt, wartet etwa zwei Jahre auf die Lieferung – weil die weltweite Nachfrage für Netzausbau, KI-Rechenzentren und industrielle Elektrifizierung gleichzeitig auf dieselben Hersteller trifft.
Sie sagen: „Wer seinen Anlagen-Bestand nicht kennt, kann ihn nicht steuern.“ Was meinen Sie damit?
Transformatoren, Schaltanlagen, Schutztechnik, Kabel – Zustände selten systematisch erfasst, selten bedarfsorientiert gewartet – werden ersetzt ohne belastbare, objektive Bewertungsgrundlage, die ein zielgerichtetes Handeln ermöglicht. Dabei haben viele Kommunen und Stadtwerke schlicht nicht
die Mittel, ihre Infrastruktur zu ersetzen – und müssen es oft auch gar nicht. Die Anreizregulierung begünstigt Neuinvestitionen. Das setzt aber keine nachhaltigen Impulse: Eine Anlage, die mit gezielter Bewertung und Instandhaltung noch weitere 10 bis 20 Jahre zuverlässig laufen könnte, erscheint in keiner Fördersystematik. Was es braucht, ist intelligentes Life-Cycle-Management – und dafür die Voraussetzung: eine fundierte Anlagen-Bewertung. Welche Anlagen sind kritisch? Was kann ich verlängern, was muss ich ersetzen? Wie passt das mit meiner städtischen Ausbauplanung, Personaldecke und Finanzplanung zusammen? Knappe Kassen sowie fehlende Transparenz über den Status der Betriebsmittel werden durch den demografischen Wandel verschärft:
„Unser Know-how geht in den Ruhestand“
höre ich von den Netzbetreibern. Ohne dieses Erfahrungswissen stehen Geschäftsführer und kommunale Zuständige vor immer komplexeren Entscheidungen – ohne belastbare Grundlagen.
Wie lässt sich diese Situation verändern?
Es muss jemand anfangen. Um einen Teil zur Lösung beizutragen, haben wir eine unabhängige Beratungsgesellschaft gegründet, die sich dieser Thematik annimmt: Experten, die jahrzehntelang die genannten Anlagen messen, warten, bewerten und verbauen – kombiniert mit strategischer Beratungskompetenz
und dem Anspruch, Technik, Wirtschaftlichkeit und Strategie zusammenzudenken. Nicht Theorie über Anlagen,
sondern Erfahrung mit Anlagen.
Neben der neuen Beratungsgesellschaft führen Sie einen der führenden Energie-Infrastrukturdienstleister in Deutschland. Auch dort brechen Sie mit Branchengewohnheiten. Wie sieht das konkret aus?
Es beginnt mit der Bereitschaft, etablierte Prozesse radikal zu hinterfragen. Nehmen Sie Netzstationen: Diese werden fast ausschließlich in Betonbauweise errichtet – obwohl die Zementproduktion rund acht Prozent der globalen CO₂-Emissionen verursacht. War das jemals eine bewusste Entscheidung? Nein, das war einfach immer so. Wir haben eine Alternative in Holzbauweise entwickelt – gleiche Funktionalität, gleiche geprüfte
Sicherheit, deutlich besserer CO₂-Fußabdruck. Das ist Substitution statt inkrementeller Verbesserung.
Wir decken den gesamten Lebenszyklus der Energieinfrastruktur ab: von Konzeption, Aufbau, Inbetriebnahme bis zur Instandhaltung und zum Austausch. Dass der Markt diese Bündelung nachfragt, spüren wir täglich – von Stadtwerken und Netzbetreibern über Industriestandorte bis zu Windparkbetreibern. 2022 haben wir die Energietage ins Leben gerufen – alle zwei Jahre laden wir über 80 Aussteller nach Cloppenburg ein und begrüßen 1.000 Besucher. Die Energietage sind keine Kongressmesse, sondern eine Veranstaltung von einem Marktteilnehmer für die gesamte Branche. Direkter Wissenstransfer zwischen Netzbetreibern, Herstellern,
Dienstleistern und Kunden schafft Lösungen, die politisch so nicht möglich sind. Dass die Ausstellerflächen für Juni wieder Monate im Voraus ausgebucht sind, zeigt den Bedarf.
Die KOOPMANN Gruppe hat sich seit 2013 verzehnfacht – und Sie treiben gleichzeitig Innovation voran. Wie nimmt man eine Organisation bei diesem Tempo mit?
Nicht mit Parolen, sondern mit Erklärungen. Wachstum und Innovation gleichzeitig funktionieren nur, wenn jeder Mitarbeiter versteht, warum wir tun, was wir tun. Dann trägt er die Entscheidung mit – und oft verbessert er sie. Das ist kein Führungsidealismus, das ist Begeisterung durch erfolgreiche Umsetzung.
Der Anspruch an Arbeit hat sich grundlegend verändert. Sinnstiftung, Flexibilität und Entwicklung sind keine Softfaktoren mehr – sie sind Voraussetzung, damit Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Laut OECD ist das Vertrauen in Politik und öffentliche Institutionen auf einem historischen Tief – Arbeitgeber gehören zu den wenigen Institutionen, denen Menschen noch vertrauen. Dieses Kapital ist real. Wer es nicht aktiv gestaltet, verspielt es.
Was muss sich ändern, damit Deutschland wieder eine führende Volkswirtschaft wird?
Iran, Ukraine, COVID haben eine Erkenntnis erzwungen: Versorgungssicherheit ist nationale Sicherheit. Solange Deutschland seinen Energiebedarf nicht durch heimische Erzeugung decken kann, bleibt unsere Volkswirtschaft den Launen von Oligarchen, Diktatoren, Nationalisten und Theokraten ausgeliefert. Der einzige strukturelle Ausweg ist die maximale Elektrifizierung des Energieverbrauchs – kombiniert mit erneuerbarer Eigenerzeugung.
Das ist keine Klimadebatte, das ist Sicherheitspolitik. Und es reicht nicht, das zu erkennen – wir müssen aufhören, Komplexität als Entschuldigung zu akzeptieren!
Mehr als 800 Netzbetreiber in Deutschland, jeder mit eigenem Regelwerk, eigener Datenhaltung, eigenem Beschaffungsprozess – das ist kein föderales Kulturgut, das ist organisierte Ineffizienz. Andere Länder koordinieren ihre Infrastruktur national. Wir koordinieren Zuständigkeiten. Ein Wirtschaftswunder entsteht
nicht durch Milliardenprogramme allein. Es entsteht, weil Unternehmer Verantwortung übernehmen. Zusammenarbeit statt Kleinteiligkeit. Mut statt Aussitzen. Und die Erkenntnis:
Wir müssen nicht alles neu bauen. Wir müssen lernen, unseren Bestand intelligent zu bewirtschaften.